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新希望:饲料依然是重组落脚点

互联网 2013-09-18 14:33:43 |

[导读]   公司在重组后经历了业绩和估值双杀,我们认为除了行业景气下滑因素外,还有三大因素导致(战略不清晰、产业链缺乏协同、文化冲突)。新管...

  公司在重组后经历了业绩和估值双杀,我们认为除了行业景气下滑因素外,还有三大因素导致(战略不清晰、产业链缺乏协同、文化冲突)。新管理层于行业底部接手,隐隐有种天将降大任感觉,而他们也仅仅用了三个月就证明了能力,给公司带来三大变化(清晰的战略、内部高效的调整,文化的融合),业绩7月份开始复苏,8月大幅改善,不论是与高管的深入交流,还是对下面基层的调研,久违的势头再次出现,维持"强烈推荐-A"投资评级,目标价17.27元。


  三大因素使得公司在重组后和资本市场渐行渐远。与刚公布重组时公司意气风发及资本市场的心潮澎湃相比,公司2011年重组完成后,整个增长出现停滞,业绩持续低于预期,估值不断下跌。我们认为除了行业本身景气下滑以外还有三大因素导致:一、战略不够清晰,这使得对内公司上下人心出现松动,对外投资者对公司未来成长性不断质疑,股价遭遇业绩和估值双杀。第二、产业链内部缺乏协同,去年底爆发的食品安全问题,也说明了公司的产业链管控能力不强。第三、文化冲突,人心不稳,中层团队流失严重。


  新管理层三个月三大变化,经营重大拐点已现。5月底公司成立了新的三人领导班子,陈春花老师回归,刘畅接班。我们认为新的领导层的能力仅仅用了三个月就已经得到了证明,但这一点并不为市场知悉。主要原因有三个:一、市场对这种表现不好就换人的故事早已麻木。二、新管理层务实低调。三、半年报体现不出七八两个月份的改善。在这个三个月里面,我们和新管理层一对一深度交流,同时对公司基层做了大量的草根调研,发现新的管理层在这个三个月已经使得公司发生了三大变化:一、战略更加清晰,二、组织架构调整到位,三、文化融合完成。


  战略更加清晰,背后却不为人知。对于公司最近的战略转型,市场一般理解为公司放弃发展饲料,准备往下游和海外发展,或者理解为公司打算做全产业链。我们认为这种过于简单粗暴。我们的看法是公司提出往下游和海外发展,不是为了公司要走全产业链的道路,更不是公司打算放弃在饲料上的竞争力,而是更好的去体现公司在饲料上的能力以及由此带来的产业链优势。往下游和海外发展我们认为更是一种长期战略,也是公司未来成为世界级农牧企业的一个必然,其实现的前提,是需要公司进一步做强饲料能力。公司其实能拥有行业目前的龙头地位实际上也是靠饲料贡献。


  新的战略强调从生产商到服务商转型其落脚点仍然是饲料。公司过去战略重点在饲料,通过饲料的成本优势,迅速取得了规模的扩张。2012年饲料销量1686万吨,销量规模稳居第一。新的战略其重点仍然是在饲料,但是具体玩法和以前不一样,因为对公司来说规模不再是唯一目标,盈利能力更重要,其实在过去两年公司一直在规模和盈利之间纠结,这也是战略不清晰的一个重要原因。新的战略强调从生产商到服务商的转型,实际上从过去强调成本优势,注重规模扩张,延伸到强化对养殖端的服务能力,提升公司盈利能力上来。并且不同于一般饲料企业(所谓服务更多是营销),公司的服务更多地是通过产业链以及类似于正大那种高端服务(比如成立养猪大学)。


  巧施妙手,设立五大特区,解决两大顽疾。我们认为公司一直有两大顽疾没有解决,一是产业链大而不强,管控能力较差,这也直接导致了去年的药残鸡事件。二是重组后人员流失严重,据我们草根了解公司近两年饲料十四个片区,流失了差不多一半的团队。因此陈老师上任以后第一件事实际上就是稳人心,对于已经涣散的人心,光靠个人魅力是不够的,因此在组织架构上陈老师提出划小经营单元,取消青岛中心,设立五大特区(中原、胶东、鲁西、沂蒙、滨海)。五大特区总裁统管区域内饲料、养殖、屠宰业务。


  五大特区看似不经意,实际大有学问。设立五大特区后,公司只需要管理好五个人,并给这五个人足够的激励就能很好解决好人员流失问题,以前青岛中心光饲料就有14个片区,算上屠宰、养殖,公司要直接管理的中层太多,直接导致这个层级人才流失严重。这五个总裁公司精挑细选,并且充分授权,因此即使下面再有人走影响已经很小(实际上陈老师上任至今中层未出现一个流失)。第二个这五个总裁统管三块业务,很好地解决了产业链协同的问题,在这之前六和的产业链实际上内部非常市场化(饲料的客户很多不是屠宰场的合同户,屠宰的很多客户是从社会收购),这也直接导致了去年药残鸡事件的爆发。在五大特区内部纵向一体化后,一是减少了饲料销售的中间环节,提升了饲料的利润,同时也为未来往下游走,提供了可靠的低成本的原料。


  文化融合看似简单,其实最难。陈老师回归公司后第一次讲话里,提到了不论新希望文化,还是六和文化,归根到底是绩效文化,这句话后来成为了新的公司文化。在这之前两年,新希望文化和六和文化之争,实际上不但造成经营上停滞不前,也客观上影响了人心稳定。一方面母公司的制度文化,母公司作为上市公司强调所有事情均应照章办事,另一方面是六和的善干学和以人为本的文化,母公司认为六和既然已经注入,就应该按照作为上市公司的制度文化为准,但遭到六和重激励以人为本文化的抵制,认为六和的文化能够让公司发展更快(对比公司10年,六和确实发展远快于新希望),围绕文化之争实际上已经消耗了经营的精力。陈老师提出的绩效文化,跳出了原有怪圈,得到了双方认可。


  绩效文化效应逐渐显现。新文化(51.220, -1.08, -2.07%)首先体现在今年的业绩考核上,针对上半年目标达成不理想,陈老师并没有直接降低目标,而是采取了只要你量和利完成一定比例,就给予全部奖金,对于量和利都完成80%以上的加倍奖励。同时要求生产、采购、配方、费用每个环节每月进行对比,对于比较差的要求说明。据我们和下面员工了解,大家都觉得虽然压力大,但是干劲非常足。


  盈利7月复苏,8月继续大幅提升,饲料盈利达到历史最好水平。以某区域饲料业务为例,上半年单月净利润没有一个月是超过200万,但是7月份净利润达到500万,8月份达到800万,单吨净利超过100元,盈利达到历史最好水平。除了行业略有复苏以外,我们了解到在成本管控上有大突破。比如在配方方面以前配方师为了确保饲料营养方面不低于同行,在添加剂方面追求全,但通过各家对标分析,实际上有一些添加剂属于可有可无,光减少这部分一吨饲料就能节省成本10元,其他生产,采购环节通过对标均提升了效率。从8月份数据来看公司饲料业务单吨净利提升到50-60元,达到历史最好水平。


  外部环境也开始缓慢复苏。随着猪价持续上涨,以及禽流感H7N9逐渐远去,鸡肉消费逐渐复苏,三季度鸡肉价格出现温和上涨,鸡肉价格的上涨带动补栏热情也逐渐回暖,目前鸡苗价格已经破2元,接近盈亏平衡。鸭产业链更是好于鸡产业链,鸭苗价格大涨至4元。对于整个禽产业链,我们认为去产能尚未结束,因此不会出现大行情,但是最差的时候肯定已经过去,在稳增长预期的带动下,随着制造业回暖,开工率提升对于禽肉消费的刺激将远大于猪肉,因此我们预计这种温和复苏有望一直持续。



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